一直以来，涂界就曾发文强调涂料企业要抓现金流，以此倒逼企业进行全方位的经营质量改善。如今，面对这种极其特殊的新冠肺炎疫情，涂料企业将面临更为严重的挑战，现金流不够、经营效率不高的涂料企业，将在严峻的市场形势面前率先出局。在这种情况下，如何控制好成本“抓”现金流？

现金流最主要增量来源于净利润，要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。

然而，在新冠肺炎疫情的影响下，今年涂料市场低迷已是大概率事件，企业增收出现动力不足，甚至有业绩下滑风险。在此情况下，控制企业内部的成本、费用成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。涂料企业内部要通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。

比如，成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

常规情况下，降成本、降费用只能“慢工出细活”，但是在非常时期，也可以采取一些非常手段。比如对某些暂时没有产出或者投入周期比较长的项目采取暂停或控制投入的方式；能不开支的费用尽可能不开支，如办公费、公款消费、客户公关费等相对不那么紧急的费用暂停支出或控制支出；比如合并一些内部组织、以壮士断腕的态度减少管理层级，减少管理费用支出（还能提升管理效率、减少干部职数）；此外，在支出方面，能不用现金支付的就不用现金支付。本文不究原因，仅列出数项控制成本的原则，供讨论参考。

1、从企业成本结构来看，涂料原材料等生产资料成本占据绝大部分，有的甚至高达90%左右，因此做好生产资料成本管理至关重要。比如涂料企业要重新审核原材料及关键生产要素的储备，保证供应链稳定运转。企业应做相应压力测试，尽可能降低库存和各种原材料占用库房和资本时间，加快运转周期，提高生产效率。

2、对于涂料企业来说，除原材料等生产资料的投入以外，人事是相当大的一部分的支出。怎么样能够在人事上为企业控制好成本，应进入公司管理层的议事日程。疫情之下，由于大规模的业务拓展暂停，原则上应该不再雇佣新员工，冻结人事，是控制成本的重要选项。

3、除去上述两大成本外，员工出差成本也是一大笔开支。由于业务的停滞以及市场需求放缓，出差在疫情阶段应该变得不那么需要。控制出差，原则上不出差和减少出差，大力压缩出差的费用。提倡在线办公，尽量使用视频会议。做到和客户的沟通既不中断，同时又能够减少出差所带来的费用问题。

4、压缩行政费用。节约房租水电，每一张纸，每一度电，每一滴油都要慎重使用，厉行节约。许多企业对于行政支出管理过于松散。办公室无人，仍然灯火通明。优化生产线能耗，节约电力。洗手间水龙头是否滴漏，也要认真检查。

5、降低次品率和减少返工率。需要提高企业自动化程度和生产效率。目前，一些头部企业在积极采取提高智能化生产水平，来提高效率降低次品率。怎样使企业生产效率提高，降低残次品率，是压缩成本时面对的一大挑战。

6、出售不能产生效益的资产和业务板块，断臂求生。不能产生效益的业务往往耗费企业大量资源去维持。没有收益的业务，得不偿失，立即止损，果断求生。巴菲特说企业的三原则是，第一，Don't lose money，第二条还是Don't lose money, 第三是记住前两条。

此外，与生产无关，没有必要的投资都应停止；对任何以前批准了的投资项目重新审查，这样可以保留现金。加大财务控制力度，缩短供货后回款周期，和银行或金融机构建立信用担保合作，压缩因回款周期过长给企业带来的现金流压力。重审全部产业流程，对整个生产的每一细节，认真研究，杜绝支出过高的现象，比如物流、采购、物料等等。

管理层带头减少各类非生产相关的费用支出。减少或取消管理层的福利补贴支出，降低企业高管薪资待遇。在整个市场环境不好，企业效益下降的困难时刻，高层管理团队必须有奉献精神。勇于挑战自我，公司上下，患难与共，共克时艰。不能让员工看着公司高管享受公司最好的福利待遇，却在公司困难的时刻不愿为公司生存做出牺牲。

疫情之下，危机时刻，企业怎样控制成本，可称是一门专门的学问。控制成本，虽然仅仅是企业管理之中的一环，但不同的企业，控制成本方法却各不相同。在企业管理中如何能做到恰到好处地降低成本，在疫情之下的危机时刻，不同企业面临问题也各不相同。

希望企业上下推行精益管理，借鉴国内外精益管理的理论与实践，在公司内部，形成不同层面，不同部门的成本检查控制小组，集思广益。开展群众运动，全体员工以不同工作小组形式，查找低效洼地，优化生产流程，有效控制成本。（涂界）