一份最新的调查显示，在过去的一年里，97%的企业都反映人工成本上涨成为他们重要的挑战;而在过去三年间，被调查企业的人工成本上涨了15%—40%，与此相伴随的是大量的裁员行动。

与此同时，很多数据显示，企业劳动生产率的增长仍然远远低于成本的增长，我国平均劳动生产率只相当于美国的1/12，日本的1/11，增长速度则在近年来开始低于印度等劳动力成本更低的国家。这一切都在倒逼企业摆脱低成本依赖症，释放人才红利。

然而，释放人才红利是否就意味着减少劳动力?减人是否就一定能实现增效?人才红利究竟从哪里获得?从吉利集团、顺丰集团这样的劳动力相对密集的用人企业的实践中发现，人才红利与人口红利并不相冲突，获得人才红利首先保证一定的人才量，无人可用，就谈不上“红利”，科技创新，以及通过管理提升优化人才结构、提升劳动效能是把“量”的优势转化为“质”的优势，即获得人才红利的根本保障。

苹果专卖店为何需要那么多服务员?

“走进苹果公司的专卖店，经常会发现，里面的服务人员比客人还多。一个专卖店里面配那么多人，成本是很高的。它为什么要这样做?”凌震文在2014年(第七届)中国人力资源管理年会上的一次论坛中发问道。这位资深从业人士，几个月前刚离开了大众点评网，履任顺丰集团副总裁。

在这场题为《如何摆脱低成本依赖，从人口红利到人才红利?》的论坛中，凌震文提出一个观点：人口红利和人才红利，它的核心一个是量，一个是质，这两方面并不冲突，而且量是质的基本保障，通过科技和管理创新的“点化”，“量”的优势就可以转化为“质”的优势。

他以苹果专卖店举例说，按道理苹果店完全可以优化人员配置：配置最能干的服务人员，一个人顶好几个人用。但是，相比卖产品，苹果专卖店更加追求的是用户体验。它要的是通过这些实体店给顾客提供直接的、舒适的体验。所以苹果公司会找来很多素质较好、有服务意识的年轻人来做服务，使每一位走进来体验的顾客都能找到一位为他提供解说和帮助的人员。

这些配置在苹果专卖店或体验店的服务人员，他们的服务价值最终通过高科技得到释放——一旦顾客产生购买意愿，每一个服务人员都可以用手持终端，一台加装了pos机功能的苹果手机改装版即时进行结算。

物流快递行业也是如此，无论怎样都不能没有最后一公里的快递人员，必须保证一定的量。但是在这个环节，人的效能同样可以通过科技和流程管理进行优化和提升。去年“双十一”，顺丰仅在淘宝网上就接了2900万件的货件，如果没有科学的流程管理体系和先进的工具、手段，仅靠人海战术是不可能顺利有序完成的。于是，顺丰派件员手上都有一个“独门武器”，一个顺丰公司自行研发的靶枪，只要扫描货物包上的二维码，这个产品的所有货运信息都可以看到，可以进行全程追综。当然，靶枪的后面是高效的仓储系统、物资周转等系统的支持。

必要数量的人，通过科技创新及管理优化提升效能，就转化为了人才红利。

“五个人的活儿三个人干发四个人的工资”

除了科技创新外，通过管理提升优化人才结构、提高劳动生产效率，也是企业获取人才红利的必经之路。

同样遭遇劳动力成本上涨压力，华为却在2014年的校园招聘季做了一个决定：提高校招学生的起薪，优秀本科毕业生的起薪达到了9000元—12000元，硕士研究生的起薪是12000元—15000元，具有“杀伤性”的市场竞争力。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所前所长、教授吴春波评价道：这其实也是一种转型之道，五个人的活儿让三个人来干，发四个人的工资，减人、增效、涨工资，关键着力点在于优化人才结构、提高效率。

在同一场论坛中，吉利集团副总裁魏梅说，作为传统制造型企业，吉利更早感受到人口红利衰减的“痛苦”。吉利所采取的对策一方面是通过科技创新提高产品的附加值，另一方面是通过教育提高产业工人的职业水平和管理者的能力。吉利开办吉利大学培养新时期需要高素质的产业工人和管理者，这些都是通过劳动力的素质的提高，产生新的“红利”，即更高的效能。

要让员工分享“红利”

在企业内提高效率，人力资源管理扮演着至关重要的作用。吴春波认为，人力资源管理要构建起体系的力量，“让能够奔跑的人有机会跑起来，让善于奔跑的人跑得更快，让已经在奔跑的人能跑得更远，最后让不跑的人淘汰下来”。

人才队伍结构的优化，意味着人力资本的价值组合变得不一样了，而它给企业带来的价值增量也会不一样。

当然，激发人的效能提升，除了制度安排和结构优化外，仍然不能忽略人性本身，即基于人的需求建立起合理的激励机制。

中国人民大学劳动人事学院教授、国内著名的管理专家彭剑锋给出的建议是，“红利”不仅仅是企业获得，员工也要分享。企业要释放人才红利，获得利润，同时也要让利，让员工尤其是创造价值的核心人才参与分享企业的利润。如此，“企业和员工两方面的利益诉求才能平衡，两者的方向、目标才能一致”。