平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”——似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。

当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。

地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。

因此，如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?

人才维稳：中间过程比两端更重要

毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。

越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。

盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。

造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。

传统的人才管理流程有着诸多弊端。有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。 这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。

但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。

常用的挽留手段其实也往往存在问题。很多企业都对看似稳定的5%—10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。

可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。

建立三环连接的“中间过程”

现在回到“一将难求”的这个话题上。

企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才区域?然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。

对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。

培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。

人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。

人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。

对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。

人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里，一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中，如果不选择离开，几乎无法突破困境。

此外，一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战，但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们，这样风险较高。但是，邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。

赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业，通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排，即便优秀人才选择离职，企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。

没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效，管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为，工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现：大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时，从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。

麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现：工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向，比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。

然而，让关键员工与适合的人或知识连结，必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多，如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。

人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务上，与一些可相互学习的同事连结在一起时，必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后，当人们被部署在能引发志趣的工作上时，有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。

如何实现良性循环

要建立这种打造一流人才的培养——部署——链接的良性循环之前，还需要首先能够识别什么是关键人才。

要识别关键人才。首先要辨认并定义关键性工作。这首先需要对企业当前与未来实施的战略有清晰的洞察;然后对企业内外的人才供应和需求模式有深刻的理解。例如壳牌石油这类能源供应商一直极为重视掌握人才供需状况，尤其在对人才需求即将因退休潮与毕业生供给短缺而急速升高的工程师领域。 在核心业务单元中，为了辨认关键人才区域，需要确定哪些职位促进或降低了组织绩效。企业还必须能够辨认哪些技能可以驱动未来增长。

一旦辨认出企业的关键人才与技能，接下来就必须将人员、技能、知识与企业需求相匹配，并且对人才进行重新部署、开发与连结。企业的角色应该是协助员工沟通其发展需求，并创造员工与企业一起成长所需要的相关支持机制(如内部职缺电子公告栏、策略性的互动网络促进方案)。在赛仕电脑，人员的发展计划由各个部门自行负责规划，而非人力资源部或公司高层。先要沟通战略，然后在个人基础上制定决策。确保个人发展目标与组织目标保持一致，则是各部门主管的职责。

当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口，并协助高管制定整个企业的人才管理战略。

管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如，估计没有几个人会想到，迪斯尼通过调查后发现，清扫工竟然是其关键人员，因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。

当然，大多数管理者也许没有想到：用好组织内的潜在和现实人才，比事先招聘人才和人才要辞职才忙不迭地想办法挽留重要得多!

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跨时空人才管理：领导者的新挑战

当代中国企业家的领导力，主要将表现在三个方向：一、跨地区扩张;二、跨行业的商业模式;三、跨时空的人才管理。

对于绝大多数企业而言，前两者已经有了成熟的衡量指标和衡量经验，但在跨时空的人才管理上，如今的领导者正面临前所未有的挑战。

在跨时空的人才管理，分为两个维度：时间和空间。时间上，随着企业持续发展，领导者管理企业的时间越来越长，因此面临越来越丰富的人才代际组合。以前的企业，人才的代际组合顶多是50、60、70后三代，现在又有了80、90后。这就好比一个蛋糕，新鲜血液的加入使得层级越来越多。但在这个“多层蛋糕”中，每一代人的想法和理念都存在差别，尤其在对权威的认识上。

总体而言，50、60后的人崇拜权威或者认为“我”就是权威，70后是跟随权威，80后喜欢挑战权威，90后则直接是漠视权威。这就给领导者带来了很大的冲击。而在传统的领导力中，能否树立权威是考量领导力的重要因素。

与跨时间人才管理相比，空间维度上人才管理往往更让领导者棘手。

过去的商业模式下，职业发展的方向与晋升渠道均较单一。但在当下，随着商业模式的多样化和跨区域的发展，对于人才的知识和技能要求越来越高，更加要求人才能够跨越多个领域。另一方面，80、90后的人对于职业的态度显然与60、70后不同，他们不满足于在一个岗位的历练，更追求在不同岗位上获得不同的体验。

在应对上述改变上，领导者有多种多样的处理方式，但就态度而言，只有两种：一是改变他人，二是改变自身。显然，领导者无法做到去改变每个人，且80、90后并不易接受改变，所以最佳途径就是改变自己。

改变自己并非易事。这意味着领导者在统筹全局时，还需要学会管理自己的变化，并将自身的变化作为考量自己领导力的重要指标。

对此，领导者需要提高自身的学习能力。在学习途径上，不仅仅应该是在同级别的人中寻求意见或去商学院深造，同时还应深入到公司基层，向年轻人学习。在现实的很多案例中，有的企业家的跨行业的新点子，并不是自己想出来的，而是通过刷公司年轻人的微博、微信时看到的。有远见的领导者会从中挖掘出有价值的点子，提供一个平台鼓励讨论后，将点子带入成熟的机制进行运作。这就无形中带动了“多层蛋糕”中每一个层级的活力。

除了在“人”的层面改变，机制变革也很重要。但当下企业容易犯的错误是，以企业为本位来定机制，而不是人才本身的需求。以企业大学为例，作为一个不错的人才培养机制，很多企业在这方面的常识最终效果不佳。一个关键的原因就是企业大学提供的培训大多只是考虑企业需要什么，就给人才灌输什么。正确的做法应该是，针对员工的需求制定培训课程，并将培训和职业发展生涯连接起来，来帮助员工提升兴趣。