在低成本红利失守与创新价值全面放量的冰火两重天中，如何尽快有效地挖掘和释放“人才红利”，已成为中国企业在创新和转型升级过程中亟待突破的法门。

在这条突破之路上，中国标杆企业在人力资源的战略实践中体现出了一些典型的共性特征，即对人才的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。

开启“众智化”时代，激活每个人的内在能量

发掘知识、信息、创新等关键词的商业价值已成为互联网时代企业竞争的主战场。作为组织智能的根本载体，人力资源的战略性价值也由此被推向前所未有的高度。从用好员工的手脚，到用好员工的头脑，充分挖掘人才的心智能量，成为中国企业释放人才红利的重要方面，中国的标杆企业在强化组织的全员创新的实践，主要体现为以下几类机制：

一，强化群策群力，让群众智慧充分涌现。

“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力(Workout)”等机制，在上世纪七八十年代就已成为东西方企业激发员工智慧的管理举措。在互联网时代，这些传统机制得以爆发出更广泛、更强大的活力。

互联网进一步打破组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界，以及跨时空的物理和文化边界，提供了更加充分的技术条件。由此，每个员工都可以成为组织的知识节点和创新源点，组织通过各种群策群力机制将这些知识节点充分链接激活，将群众的智慧汇聚成为组织自下而上涌现的创造力。

如新希望集团的HR成为创新的牵头统筹管理部门，搭建支持全员创新的孵化平台和创新基金，让人人有机会参与创新、有渠道贡献创意、有资源转化创新。吉利集团通过“提案管理”、“问题票制度”等机制让人人都可能成为“人大代表”或“政协委员”，让职能部门为一线员工服务;中兴通讯则基于自主研发的企业信息化平台，实现了组织沟通的全面网络化，员工的声音跨层次、跨部门地即时传递，极大地释放了员工建言的生产力。

二，权力重心下沉，让员工自主驱动。

除了把发言权释放给员工，不少标杆企业还以更大的力度来重构企业组织及权力结构，把更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，以充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。

如华为和海尔都曾不约而同地推动“倒三角”的组织结构，让“听得见炮声”的市场一线人员来发号施令，拉动组织的资源配置。海尔集团则在组织权责下放的基础上进一步探索“自主经营体”模式，让员工自主驱动“做自己的CEO”、做企业的“小微创客”。其组织载体可能最终会成为许许多多有竞争力的小微企业的网络化链接平台。

华为则将前端的活力团队作为“轻骑兵”，在全球市场长驱直入;将重大项目作为“重装旅”，实现重点突破;而将传统的管理职能平台化，为前方提供资源支持。即便如中国人寿这样虽是国有体制却身处高度市场化的行业企业，也在短兵相接的竞争中锐意推动人才结构的调整，将管理重心和激励资源向基层业务人员大力倾斜。

三，以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。

人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。近年来我国的标杆企业都开始在治理结构层面探索针对核心人才的权益性激励机制。

如阿里巴巴开始探索将治理结构中董事会层面的合伙人制，进一步在员工层面推开，让更大范围的核心员工有机会成为“公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者以及公司的股东”。万科也在推行以其项目为利润分享单元的“项目合伙人制”；新希望集团通过内部的孵化平台鼓励职业经理人通过创新和内部创业，蜕变为“事业合伙人”等等。

此外，与合伙人制相匹配的股权、期权、虚拟期权、绩效单元奖励以及收益分享等多种形式的激励机制，也亟待在企业实践，特别是在混合所有制中的逐步发展。这也为进一步实施基于人力资本产权的权益性激励机制提供了契机。

深度“定制化”，向差异化、个性化管理迈进

人力资源管理机制的深度定制化，也是近年来我国标杆企业所体现出来的一个显著的共性特征。深度定制，意味着人力资源机制的设计更具针对性和匹配性，更加契合产业、企业战略以及不同人员群体的特征，通过管理精益化水平的提高来创造更高的边际红利。

一，定制匹配产业与企业特征。

标杆企业人力资源管理的实践模式开始具备越来越突出的产业特征，人力资源管理者也要求对产业和企业的体制特征等具有更准确和深入的洞察。

如东软集团作为一家以数据为核心业务载体、以数据分析为核心技术的科技软件企业，其人力资源管理模式天然地具备了“数据化”的典型特征。如针对人才的招聘、培养成长等效果形成了精确评估和预测的数据模型;针对所谓“90后”等新生代员工群体的心理行为特征展开严谨的实证研究，基于实证结果来设计有高度针对性的管理机制;员工的自主学习和知识分享皆在自主开发的I-learning平台、移动端及社交网络平台上展开等。

人力资源体系的定制不仅越来越有产业特色，而且会更紧密地匹配企业自身的战略、文化甚至体制特征。特别是针对国有企业而言，人力资源管理的专业性方法往往更需要定制化地植入到体制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海联通过去几年来薪酬体系的改革，则是在国有企业薪酬总额控制的体制局限下，引入总体报酬框架、充分活化薪酬结构及各类激励要素的效力，有效化解了国有企业激励体系严格管控与人才价值回报增长之间的矛盾。

二，定制匹配人力资本特征。

除了产业企业的特征之外，人力资源群体的差异化特征也成为标杆企业定制其人力资源机制的重要维度。

人力资源的多样性或所谓人力资本的异质性是一种客观存在。标杆企业大都已越过一刀切式的管理模式，开始越来越精益化地评估和区分不同人员群体价值创造的差异性特征，进而针对不同群体定制更有针对性的管理机制，挖掘细分化的人才红利。同时，更加理性地将资源有侧重地配置给人力资本投资回报率高的核心人才，实现组织人力资产的优化配置。

这种人群聚焦的定制化也体现在人力资源管理的各个方面，如华为一直强调的以“奋斗者”为本，则以人员的价值创造作为各种组织资源要素配置的根本基准。再如上海通用汽车公司的领导力开发项目，从具备领导潜质的储备人才到高管团队的再提升，针对各个层次人才的领导力特质皆有着明确的梳理和界定，并精准定制了多层次的领导力开发项目。

总之，人力资源管理的价值链一直在延伸和扩展，人力资源部门不再仅仅是一个专业化的职能部门，而是能够成为企业变革与创新的发动机、战略业务发展的助推器、人力资本价值的深度开发者，以及企业文化价值观的守卫者与落实者。结合中国产业升级和企业深度转型的必然要求，企业这些激发“人才红利”的创新不仅可谓恰逢其时，而且也是时不我待。

(作者系中国人民大学商学院组织与人力资源系副教授，博士生导师，MBA项目中心主任，哈佛大学博士后，中国人力资源理论与实践联盟秘书长)