立邦做为涂料行业的大佬其地位毋庸置疑，近两年行业内各个品牌几乎无一例外的大量吸纳、招聘立邦的员工，尤其以立邦SE（销售服务工程师）为甚，意图拷贝、复制立邦在行业内运作模式。一些国内涂料企业甚至全盘照抄立邦的深度分销和刷新服务模式，殊不知差之毫厘，渺之千里。

最近看了一篇苗庆显老师的文章《渠道顶层设计的三大法宝》深有感触，文章开头便一针见血的提出了一个振聋发聩的问题，“为什么可乐的直营终端、康师傅的通路精耕对大部分企业是陷阱？”对于有过快消品销售经历的人都知道，两乐和康师傅在推进中国营销进程的“贡献”，他们搞死了很多跟风复制的企业公司。活下来的并且活的很好的国内公司，恰恰是类似于达利、老干妈这种坚持自身渠道运作模式和经营战略的公司。

个人认为，企业经营渠道设计方向需要遵循多个因素，如：1、行业特点和性质；2、企业的市场地位及竞争环境；3、企业的战略选择；4、企业自身的能力；5、相关政策的影响等等，盲目的复制、拷贝别人成功的渠道战略战术是不可能成功的。渠道设计仅仅反映出了企业经营的一个层面，逐本溯源，是我们缺乏发展的战略眼光，喜欢成功案例的表象，而缺乏对案例本身的分析，重于执行而轻于思考，沉溺于流行而疏于对趋势的把握。我们浮躁而激进！

近期非常流行“匠心精神”，尤其是在央视《大国工匠》播出后，更是风起云涌的兴起了学习热潮，对于这股风潮能持续多久，在下深表怀疑，因为以往我们的表现太浮躁了。其实“匠心精神”不单单体现在制造加工领域，在营销领域我们也需要“匠心精神”，需要我们静下心来的观察、反思一下，我们与这些行业巨头的差距究竟在哪儿？也正式基于此点，我想先来个抛砖引玉，扒一扒我的老东家立邦。

抛开立邦的背景不说（很多人纠结于此问题），立邦绝对称得上是一家伟大的公司。这家公司对中国涂料行业发展的影响，以及人才的培养输送方面可以堪称“前无古人，后无来者”了。虽然已经离开许久，但我也对职业生涯有幸参与其中引以为傲。

我们经常听人讲穷人和富人的差别，以及时下流行的小说《三体》所提及的“降维攻击”，看似不相关的议题，都同时提及了一个字“维”，前者是思维，后者是维度，用白话讲其意思就是层次。为什么我们模仿立邦、多乐士这些大咖总是不得其法呢？除了没读透迈克尔.波特给我们讲得“五力模型”（五力决定企业在行业中的地位和能力，是企业制定竞争策略决策依据），更为重要的就是我们思考问题的方式。

大多数人提及立邦，首先会说立邦“先入为主”、抢占了消费者“心智”。这是感性层面的问题，也是已经既成的事实我们无力改变。除非品类变革、或精确定位与其形成区隔，否则很难改变现状，而这些则需要我们进行理性思考的东西，也是我想和大家交流的，一个立邦DIY人员如何做出理性的市场分析和操作。

立邦销售人员运作市场一般分为5步：

1、全局意识，关注区域商圈容量，不断优化提升品牌占比。

圈定区域范围关注人口、GDP、人均用漆量的变化，根据渠道调研信息推算各品牌的市场占比，设定目标。全局意识，看问题的高度和角度决定你的收益，也是立邦管理层要求基层人员竖立“企图心”的原因。当我们大多数的企业还在思考如何模仿复制、挖墙角的时候，立邦始终在关注的是市场盘子有多大，增长潜力如何。立邦在区域市场的投入是按城市级别设置力度，这保证了产品由大型城市向小城市辐射延伸。

可能有人会提出“农村包围城市”的概念，借鉴一下快消品行业的“他山之石”，诸位是否记得哇哈哈非常可乐的遭遇，“农村包围城市”的后果是帮助两乐强化了消费者习惯，但品牌却未能如愿抢占消费者的心智，现在的非常可乐真的是非常可乐，当然我们不能否认哇哈哈通过“农村包围城市”完成了原始积累，但从长线来看我们的“品牌又去哪儿了”。

之前品牌趋势引领一直是从一、二线城市向三、四线城市蔓延，中国经济发展城镇化建设将会持续强化这一概念，这是毋庸置疑的。目前为止立邦的刷新服务体系推广还是主要围绕在特一二级城市，其目的也是先深入人身竖立品牌，然后再去收编三四级城市。我们许多企业借助时间差、地域差也在积极打造类似刷新的体系项目，意图在这个新兴领域分一杯羹。但真心希望大家更多是通过细分定位采取差异化的竞争，即在跟随战略中也不要忘记品牌的塑造和差异化。产品同质化、营销手段同质化注定只能在行业末端挣扎。

之前由于品牌的弱势，我们不得不以牺牲利润为前提参与市场竞争，难道这个悲剧还要在继续上演吗？为了短期完成原始积累而冒着可能牺牲之前全部的努力，我认为这不值得褒奖。

2、建立“产品别、档次别、渠道别、客户别”四维逻辑分析

产品别，即产品类别的区分。在立邦DIY系统，分为墙面漆、木器漆和基辅材，目前基辅材又分离出了厨卫体系，而划分产品品类的初衷不单单是为了便于管理，而是为了迎合不同的渠道客户；

档次别，即产品价格区间的划分。一般企业都会将产品划分为高中低三个档次，而立邦在运作中更强化了档次别管理的概念，增加了中低档、中高档等几个档次别；

渠道别，即不同渠道的划分。很多业内企业都做过渠道的划分，但往往不能坚持，甚至没有对渠道采取定义式的区隔；

客户别，即客户层级划分。依据客户所辖区域的潜在生意规模划分客户级别，设置促销支持政策坎级；

以上四种划分方式在进行市场分析中起了非常大的作用，无论从横向还是丛向都能发现许多改善的问题。如相同层级客户的档次别占比可以帮助了解客户的利润水平，产品别占比可以分析目前客户的产品结构，渠道别展现目前主营渠道和待开发渠道的生意规模等等。将相似类型、同区域的客户进行横向对比，更能复制成功战术，改善品类结构，凡此种种，对区域生意的提升成长大有助益。。通过以上四个维度之内的逻辑分析，对区域市场的理性刨析就完成了

之前很多业内同仁都反映，立邦动作如何如何迅速、如何如何及时，其实与其说迅速不如说预判精准，这样大的一家公司怎么可能反映比中心企业快呢？（当然除非企业太官僚）其实，主要是当你可能还在着手于眼前时，立邦分析能力已经预想到下一步该如何做了，而这一切全部源于对市场的理解与分析。

多说一点，思考分析一定是多维的，不是平面的，这也是SWOT分析、波士顿矩阵等工作一直被战略管理学家诟病的原因（当然几种模型综合运用效果还是相当好的，而且貌似目前也没有更好的替代方式方法）。

3、进销存数据采集和分析

立邦对经销商层级的进销存管理已经不是一两天的事情了，从POS的使用到调色数据的收集，立邦都有一套完善的数据来源体系，也正是依靠这一体系，使其对终端掌控如臂指示。经销商存货多少，卖给谁，是单双包会员还是分销渠道客户，利润库存全部尽在掌握，即便数据来源稍有偏差也不会对整体产生太大的影响。

正是靠着这些数据管控，才能把客户牢牢的绑在公司发展的列车上。当然这也对人员效率等方面提出了较高的要求，毕竟信息采集、汇总需要很大的工作量，而且涉及相关许多部门的有效联动。

之前我服务过的一家业内涂料品牌，我也有和领导建议开展数据化运营模式，不要把运营部门搞成完全意义上的“会务组”，应该给予销售人员更多的数据支持，可惜未予以采纳，领导给出的观点是现阶段不合适、不成熟。在此我阐述下个人观点，开展数据分析运营模式不是一上来就搞得尽善尽美，能收集到何种程度就分析到哪种程度，数据的价值在于积累，如果我们今年不收集数据我们明年的目标何谈合理性，不掌握今年的销售节奏和供求曲线，我们如何把握来年淡旺季的销售趋势。

4、渠道建设与活动推广

针对渠道建设与活动推广方面，立邦内部并非像大家想的那么复杂，但核心非常明确，就是协助销售一线把事情解决好。在专卖店、加盟分销店建店方面都有相应的人员对接和跟进相关物料支持的到位情况。无论是销售还是市场人员都有明确的分工，责权明晰。

经销商活动推广，如渠道订货会、推介会等基本都是由当地的SE人员完成，相比会销经验可能积累的还不如业内的晨阳等依靠会销的后发品牌，当然业内客户对会销也日趋麻木。

立邦每年年会都会有字数不多的渠道方针，如“建大店”、“拓分销”等等，言简意赅，给基层留足了拓展战术的空间。相比国内一些企业的渠道方针更像是口号，如达成多少亿，上升多少名，甚至战略规划也这样写，想想也是醉了，您那是战略吗？那叫数字、计划，战略都是简介的语言叙事，描述企业的发展方向和目标。

此外立邦对渠道有精细的划分，以我个人曾经服务的区域为例，基本规划了六大渠道“专卖店、形特店、分销、家装工长（双包）、油工（单包）、工装商装”，如上文所述，每个渠道都有对应的档次别、产品别，通过数据的收集和整理各渠道在客户生意的占比一目了然，所以推广跟进活动开展非常精准，这有点儿像美军精确打击的感觉。

5、寻找销售来源

不要以为有数据了、会分析了就算成事儿了，每次立邦的沟通会都会涉及一个头痛的话题，就是寻找销售来源。每个销售人员必须把区域的销售来源全部摆出来，起初，可能有人会编，但时间久了就编不下去了。销售来源主要包括经销商库存周转的日常补货、渠道通路促销备货、推广活动预估备货等等，目的主要还是通过各种不同方式的活动拉动销售流转。

总之，销售来源把渠道建设和推广活动“绑架”了，你不能不做、不得不做。

没有点数要亩产，亩产有了增点数。有时停下来想想自己都佩服自己那些年是怎么过来的。

以上是我在立邦基层工作多年梳理的分析思考和工作的模式，这些工作需要后台强有力的支撑，尤其是终端POS系统的使用，相信很多企业可能也在做类似的事情，但更为重要的是，几乎所有立邦出身的销售市场人员全部秉持近乎相同的思维逻辑，这可能就是人们常说的“上下同欲”吧。

很多企业招聘了立邦的SE人员，却用不得法，首先是管理体系的差异，其次缺少后台的支撑，最后是企业目的，可能就是撬几个立邦经销商。“铁打的营盘，流水的兵”立邦的模式不是挖一两个人、撬一两个客户就能拷贝的，何况即便能完全拷贝复制也未必能成功。

立邦借鉴快消品行业的成功经验，取得了令人瞩目的成绩，但之前参照的康师傅模式能走多远真的说不好，康师傅等品牌推崇的渠道精耕，受成本、回报率等方面影响在快消品领域已见颓势，甚至像箭牌糖果这样渠道优势企业也开始扶植经销商“接棒”。真正印证了那句“天下大事，分久必合，合久必分。”

做为行业的领导者，它的秘密不是渠道上又出台了什么样的价格政策，也不是计划推进什么样的活动，真正的秘密在于它内部的如何自下而上的思考和自上而下的执行。正如诸多管理大师所说的，企业管理战略最难的部分不是如何执行，而是如何“建构”即如何构建战略管理体系。

如果企业尚不具备支持资源和能力切不可盲目跟进四面出击，过早的介入投资，只怕到最后为他人做了“嫁衣”，而投资过于分散也不能起到聚焦、聚力的作用。

竞争战略无非四种：1、成本战略；2、集中（聚焦）战略；3、差异化战略；4、跟随战略，四种战略方式在企业战略方向上有主有次、兼而有之，一定要结合企业自身情况，不能头痛医头脚痛医脚。

套用之前一篇朋友圈文章的一句话，“人们的实践水平和思维层次是基本相同的，但是提高实践层次，可以先提高思维层次，然后用这个高一层的思维层次去带动自己的行为的改变。然后行为的改变又会给自己思维层次的再次提高提供平台。”思考力才是万力之源，仅有执行力是不够的，复制的再好再快怕也无济于事。

写这篇稿子的初衷是源于目前涂料行业竞争的“水深火热”，真心希望行业内的同仁保持警醒和思考的习惯，勿做市场“温水煮蛙”式的牺牲品。个人能力一般，水平有限，希望能起到抛砖引玉的作用。

李月明，现居河北保定，从事销售行业近14年（快速消费品6年、建材涂料8年），积累了丰富的销售经验。历任百事可乐渠道主管、箭牌MT客户代表、雅客食品城市经理、立邦涂料销售主任、晨阳销售运营经理等。目前任美涂士装修漆事业部区域经理。作者交流微信号：li376810867，邮箱：eric.li_1981@163.com。