这么写绝对不是为了挑起涂料龙头企业的战争。我们的真实意图是：通过分析行业现状，探讨逐步成熟的涂料行业未来的竞争方向。领先者如何博弈？追随者如何作为？补缺者何以争取主动？归根到底，是为了研究在竞争格局基本上形成的前提下，行业内的竞争者如何从战略上完成自己的定位，如何从战略上长期把握自己的定位。

    何谓“三四律”

  　波士顿咨询公司的专家在对行业竞争格局的系统分析中，总结出一个规律。即在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量不会超过三个，而且其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

  　这条规律是由下面两个条件决定的：

  　第一，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。

  　第二，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。

通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。

“三四律”最早的发明者也许是布鲁斯·亨德森，他是波士顿顾问公司的创始人。在1976的一篇文章中，他是这样表述此一假设的：“在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍……它并没有经过严格的证明。但在诸如汽轮机、汽车、婴儿食品、饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。即使只是大致正确，这条规律的意义也是非常重要的。”

你是否掉进“壕沟”

“三四律”是对产业生命周期的一种有用的描画，它显示，在任一给定产业中，都存在一群“利基”竞争者围绕三大支配者成长的现象，它们构成了产业的两端。这两端都可以取得很好的利润，但夹在中间的企业却常常是不稳定的，也很难盈利。这样的企业，用营销学教授杰格迪什·谢斯的话来形容，是“掉进了壕沟”。

“壕沟”的比喻是谢斯一次在高速公路上驾车时突然想到的。在双向的车道中间，有一条长满青草的壕沟用作隔离带。谢斯意识到，这一地带是两边道路上无论哪个驾车人都不愿进入的。而那些不懂得产业周期的公司所面临的困境，就像是把快速行驶的汽车带进了壕沟。

例如，美国西雅图的诺斯托姆百货商店（Nordstrom）缔造了客户服务的神话，为整个行业树立了标准。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子；公司的销售人员有权做出事关顾客的重大决策，而无需等待经理批准。卓越的服务令这家商店大获成功。

上个世纪80年代末期，公司决定大举扩张，到1999年，诺斯托姆在美国22个州建立了99家连锁店。但诺斯托姆却因此丧失了它的地方特色与地位，变成了业内的又一家中型零售商。公司的迅速扩张使其服务的名声遭到损害，信息系统也变得低效过时，供应过于分散，并且全国性的营销努力也付之阙如。结果是，分析家称，诺斯托姆公司近年来的投资回报微不足道。

大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。亨德森揭示了诸多有关“三四律”的战略与战术含义：

   “三四律”的战略意义如下：

  　第一，在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。

  　第二，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。

  　第三，如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。

  　第四，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。

  　第五，所占份额在整个相关市场的30%以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。

  　第六，越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。

  　第七，市场领先者对营销战略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。

第八，同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。 

“三四律”也有着同样重要的战术意义：1，如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。2，行业增长越快，淘汰也就越快。3，两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。

龙头企业怎么办

从目前看，涂料产业专家及媒体唱衰的很多，但真正来自企业唱衰的声音不多，也许是各个涂料企业为了面子或者士气硬挺着，但我们觉得，退潮的时候才知道谁在裸泳。

可以肯定地说，作为领导者且占据高端涂料绝大部分市场份额的阿克苏诺贝尔、立邦中国、PPG等涂料企业，并没有真正地表现出任何的艰难，他们还在不停地扩张，反而只是通过简单的品系调整，借助其品牌能量就完成了整合重构期第一阶段的整体工作。

总体来看，这次行业整合性的重构不会对龙头企业带来非常大的发展压力，反而是这些企业清理门户的绝佳战略机遇期。而这些龙头企业似乎也在向这个方向努力。主要表现为：

一是品牌美誉度的塑造和管理。通过企业公众形象和企业文化，逐步提升企业品牌美誉度也是这个产业周期内一线涂料品牌的必经之路。当然，品牌公关以及公众视线管理也是提升品牌美誉度的关键。

二是强化声誉产品体系的发展。诸如立邦中国、阿克苏诺贝尔（多乐士）、PPG这些企业的声誉产品已经成为行业性的标志性产品，如何推动声誉产品体系建设，与市场俱进也是主要发展路径；此外，他们利用品系调整重新锁定主流消费群体，并且借助品牌能量迅速展开了市场攻势。

同时，也开始实施以市场份额领先的发展战略，主要表现为，一是重视营销；二是提倡服务市场，加快制造商向服务商转型；三是目的性的加快扩张，开始实施跑马圈地运动。

整合重构期的涂料行业竞争只是在挑战者或者追随者之间展开，对领导者而言，还没有能够与之势均力敌且比较匹配的竞争。

挑战者怎么办

　  作为产业竞争格局的挑战者，在一定的范围内完成了自己的市场建设，企业完成了再成长的积累，布局全国化战略，甚至进军一线涂料的战略也在孕育或实施，面对产业发展的重构，应该如何做？

  　一是战略性的提升主导产品发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步完成行业性标志产品建设。现实中，很多二线涂料企业之所以能完成挑战者的产业地位，与作为追随者的区域强势品牌的差别就是，二线涂料企业拥有了更大的市场范围和市场规模，更清晰的产品体系，以及更强大的主导产品。相比一线涂料品牌而言，二线涂料企业的差距不仅仅是品牌力，更重要的是产品力和服务力。二线涂料企业往往没有声誉产品，或者企业的主导产品缺少全国化的战略。这一点，嘉宝莉通过海藻泥产品给二线涂料企业做了很好的典范。

二是寻找市场共性，抓住主流消费需求。通过产品力完成品牌的全国化。二线涂料企业必须明白，诸多的企业开始实施个性化、差异化的时候，二线涂料企业只有坚持共性化、主流化才能完成全国市场的布局。进入细分市场或者分众市场，反而导致二线涂料企业的优势被弱化，而二线涂料企业的全国化战略正是遭遇了弱势跟风或者大跃进的极端思维，才导致全国化战略搁浅，甚至是失败。

我们还认为，即使是拥有一定的资本，类似于嘉宝莉、华谊精化、湘江涂料、巴德士、展辰集团这样的涂料企业，也基本不具备与领导者展开竞争的能力。也就意味着涂料行业的百亿俱乐部在整合重构期的很长时期内不会再增加新成员。而现有成员如果不能够系统地制定整合重构期的战略，也意味着很难冲进领导者的行列，还会面临淘汰出局的命运。但未来以产业集中度为导向的行业整合重构一定会让领导者实现市场份额的绝对领先，也就是说，百亿俱乐部的成员的竞争性增长会比较明显。同时领导者也开始实施拔钉子战略。

即使是这么说，我们仍然期盼我们的判断是错误的。因为对于所有涂料企业而言，只有在这一轮调整中有所作为，走过整合重构期，产业集中度才能进一步提高，产业竞争格局趋于稳定。如无意外，类似于黄金十年中的三棵树涂料等产业黑马现象将不会再上演，因为黄金十年的大背景是猪都会飞的年代。

追随者怎么办

    最典型的追随者将是振邦集团、珠江化工、乐化漆业、大宝化工、富思特、裕祥科技、晨阳水漆、三棵树、美涂士、中华制漆、君子兰为代表的中等规模的一大批涂料企业。

    这些企业将不具备挑战立邦中国、阿克苏诺贝尔、PPG的实力，同时，他们也没有给这些追随者企业留下太明显的挑战余地。这些企业要学会尊敬立邦中国、阿克苏诺贝尔、PPG，尽管它们也许还存在一些薄弱的地方。目前的涂料产业竞争格局符合三四律，那么，对前两名的挑战，后果将十分严峻。

    市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。

从这些企业来看，区域性表现明显，也就是说还是区域性品牌，虽然有全国性的市场布局，但在某些市场也只是零星的份额，其重点销售区域依然表现很明显。那么，这些企业积极的选择是，一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场。另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。

从成长的角度看涂料产业的重构，这些区域强势的涂料品牌就是迎来了一个战略发展的机会点，原因有两个：

  　一是现有区域市场占有率的增长空间还很大。现实中，区域强势品牌的涂料企业，大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，销售规模在8-15个亿上下。区域强势涂料品牌与二线涂料品牌（挑战者）相比，差距不仅仅是品牌影响力和市场规模，最主要的是单位市场的占有率。二线涂料企业都是从完成一个省级市场的主导地位之后，通过第二个、第三个市场的巩固，开始实现倍增式成长的。而区域强势品牌一般是还没有完成一个省级市场的主导地位，即使完成了销量第一，但仍然没有实现市场份额的绝对第一。市场份额是市场地位的基本标志，没有市场份额第一占有率，只有销量微弱的领先，单位市场内的产出率达不到，就不能说是完成了一个市场建设。

  　我们认为，在一个省级市场不能完成第一占有率就开始分散资源，实施所谓的战略突围是区域强势品牌企业的战略短视症。

  　二是品牌与结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌涂料持续成长。就像很多人所说的西方发达国家处在低增长、甚至负增长一样，完全市场化的大背景下，没有任何一个企业，或者一类企业可以实现行业性的垄断。从这个角度讲，一、二线涂料企业的成长空间远不如区域强势涂料品牌企业。重构期，区域强势涂料品牌必须抓住品牌和结构双核驱动增长战略，即一方面持续提升品牌，通过提升品牌实现市场的普遍性成长；另一方面就是战略推动高端产品成长，把高端产品打造成声誉产品，为品牌增加能量。

  　现实中，区域强势涂料品牌已经完成了基本品牌构建，在区域市场内品牌不缺少知名度，也不缺少影响力，但为什么没有实现快速成长，为什么一直在8亿元～15个亿徘徊？

  　一是进入品牌与结构不匹配的误区，一味强调品牌建设和品牌拉力，没有推动高端声誉产品战略性成长，没有高端产品的成长就不会有品牌的持续提升。我们认为，在完成基本的品牌知名度和影响力建设之后，区域强势涂料品牌的成长取决于高端声誉产品的成长，因为高端声誉产品的战略成长就一定会反过来推动品牌成长，没有高端声誉产品支撑品牌的发展，区域强势涂料企业永远都不会有品牌的成长，成功。事实上，很多区域强势涂料企业成长到五六个亿的时候，因为有了第一桶金就开始不停地折腾品牌，不停地加大品牌知名度的宣传，有品牌知名度没有高端声誉产品支撑的品牌，不会推动市场的成长，不会出现一人得道鸡犬升天的品牌磁吸效应，品牌建设就非常空洞，容易造成投入上的极大浪费。

  　二是产品战略与产品体系的打造能力。相比一二线涂料品牌，区域强势涂料企业的弱势就是产品战略模糊。没有围绕企业成长的战略做产品，而是围绕市场销量做产品。

　　一方面，市场需要什么样的产品，经销商需要什么样的产品成为企业产品运作的导向，企业难以主导自身的产品战略和产品体系发展；另一方面，产品体系混乱导致自身产品之间窝里斗。可以肯定地说，主导产品决定区域强势涂料企业的成长，主导产品，或者主导品系不能占有企业60%以上的销量占比，企业就不会有持续发展的能量，何况我们区域强势涂料品牌的成长是靠数百，甚至是近千个单品堆砌出来的，这样的企业永远也不可能成为二线涂料品牌。

补缺者怎么办

往前推进五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者，甚至都是一种幸运。

由于中国市场非常之大，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至，如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。

从长远看，中小涂料也只有借助天时、地利、人和的核心竞争优势，立足当地特色、差异化的品牌理念，以成为当地立邦为基本发展战略，实施根据地战略生存法则。只要能够具备一定的规模，成为地方的主力企业，龙头企业，就能够借助社会资源，完成自身的基业长青。

另外，对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是高层管理班子重组的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营涂料企业那么多年，原有领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。

    我们一直认为，中小涂料企业在产业的大树下，完全可以过着非常小资的生活，没有必要怨天尤人，只需要选择与坚持。

你的战略是什么？

无论是三大支配者，还是想向这些市场支配者发起挑战的中型企业，或者是依靠专长取胜的利基竞争者，都必须根据“三四律”相应调整自己的竞争策略。例如，对于市场领先者来说，其竞争策略应该包括如下方面：在创新上做“快速跟随者”；大力推动全行业采取同一标准；发动一流水平的营销和广告推广；使用多元化的分销渠道；注重成本控制和产品差异化，强调产量高于利润；想办法进一步做大市场蛋糕；避免教条化的思维。

谢斯发现，对三大支配者最有利的情形是，每一家的市场份额都不超过40%。只要高出这一份额，它们的利润就会流失，增长空间就会缩小，也会在监管方面惹祸上身（AT＆T即因此在1984年遭受分拆的命运）。

谢斯还有一些有趣的发现：比如，排名第三的公司比行业老大和老二往往更具创新性，虽然后者在研发上投入更大的预算。这意味着老大和老二必须紧密关注老三的新主意。又如，利基竞争者发展得越大，越可能跌入“壕沟”，而不是像它们想象的那样，通过挤掉更大的对手而进入前三位。

亨德森则指出，如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。他说得非常坦率：“如果‘三四律’的发生是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。有坏账？认了吧。税收损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。”

“三四律”允许多个利基竞争者共存，因而，即便一个产业维持相对的稳定，市场仍会持续有新人进入，出现新的变化和增长。正因如此，每一产业才会具有流动性与生命力。

对管理者来说，不应把“三四律”仅仅看作一个有趣的假设，它是一种为经验有力证明的现实存在，是企业在制定战略时必须考虑的一个参数。了解市场进化的终点所在，是企业发展出成功战略的关键。

但是，由于市场进化通常要经历漫长的过程，战略的制定必须超越正常的时间框架，而作10年以上的大跨度思考。管理者特别要注意观察主要的市场驱动力：新技术的出现，监管的重大变化，市场的转移等等。如果漠视这些东西，企业领导人很容易表现出“不自然”（即违反“三四律”）的市场行为，也许会因此葬送他们的事业。

闲话“三四律”

“三四律”是对产业生命周期的一种有用的描画：几乎每一个产业，在没有政府强力干涉的情况下，最终占据支配地位的竞争者不会超过3个。

1976年，波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森如此表述“三四律”：在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过3个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。它并没有经过严格的证明。但在诸如汽轮机、汽车、婴儿食品、饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。即使只是大致正确，这条规律的意义也非常重要。

它显示，在任一给定产业中，都存在一群“利基”竞争者围绕三大支配者成长的现象，它们构成了产业的两端。这两端都可以取得很好的利润，但夹在中间的企业却常常是不稳定的，也很难盈利。这样的企业，用营销学教授杰格迪什·谢斯的话来形容，是“掉进了壕沟”。“三四律”的作用在于，它为一个产业提供了竞争强度、整体效率、普遍利润率和客户满意度的最佳组合。（本文仅代表作者个人观点，不代表本刊立场）