2017年6月21日，长润发“服务万里行”工作组走进中国最为优秀的木门企业TATA木门嘉善工厂，TATA木门作为长润发的战略合作客户，自2007年开始合作，2010年开启全面合作，双方有着10余年的合作基础。在合作过程中双方产品都有所升级，伴随着升级而行的还有服务升级，长润发与TATA木门经历了哪些合作阶段？每个阶段的服务特点又是怎样的？对于战略型合作对象，长润发的服务力量配比如何？深入到一线的服务落地与服务深化，对双方企业有哪些方面的积极意义？创新服务带来哪些价值以及价值背后又有哪些付出？记者专访长润发涂料副总裁周烨，一起揭开引领行业变革的服务力量，看服务4.0时代的到来对涂装行业到底产生哪些变革性的影响？

长润发涂料副总裁周烨

开通绿色通道
加强战略客户服务配比力量

在开展专业、环保的涂装工作过程中，相较常规服务，长润发设定了战略客户服务级别，服务配比力量更为强势一些，在服务方式上主要体现在三个方面：第一，每个战略客户由总监甚至是总裁级别的高级主管亲自负责，成立战略服务项目小组为客户进行服务；第二，所有服务资源会优先匹配，包括产品资源、培训资源、信息资源等；第三，对战略客户来讲，全部对接流程开通绿色管理通道，实现最快捷、最高效的服务。周总在专访中表示，长润发希望通过对战略客户的深入服务，解决客户更多实质性的问题，更深入、更前置得推进专业涂装服务，这样深度专业的服务，能够帮助客户避免在涂装升级改造的过程中走弯路，同时对长润发而言能够更有效的了解客户的真实需求，为更深入的服务客户寻找到切入点、提升点，实现真正意义上的强强联合与合作双赢。

服务创新再升级
提前开启服务4.0时代

周总表示，长润发对很多客户的服务，伴随着涂装行业的升级共经历了三个阶段，第一阶段被称作服务1.0时代，此时的服务相对简单，仅限于客户出现问题的时候，派工作人员做一些售后服务。服务2.0时代，此时不仅仅只是售后服务，企业会做到服务提前，会派技术人员驻点到客户的现场，为客户提供涂装相关的服务，包括现场工艺，帮助客户把很多隐患消灭在萌芽状态。服务3.0时代，服务力量会更深一级，不仅仅只是关注涂装质量和成本，会关注客户的产品工艺，包括产品的匹配、设备的匹配、人员的培训这些方面，会按照“环保涂装解决方案”标准进行服务，从设备、工艺、人员、产品四个方面帮助客户，从质量、成本、效率以及环保各个角度进行服务，长润发很多战略客户的服务都在实行3.0服务。目前长润发正在探索服务4.0模式，即与客户开展更深入的战略性合作，更多的实现“信息共享，资源共享”，比如双方信息系统的互通，产品研发的互动，各部门的立体互动等。

做最用心的供应商
倾集团之力做服务标杆

从服务2.0升级到服务3.0，长润发投入了巨大的人力、物力、财力，从长润发集团高层来讲，能够真正解决客户的问题，无论花多大代价都是值得的。周总表示，从3.0升级到4.0，对整个行业来讲会是一个巨大的变化，长润发也愿意做先行者，做第一个吃螃蟹的涂料服务商企业。长润发也希望借助和战略客户的深入合作，能够真正的引领整个行业服务模式的改变，改变整个行业的服务现状，实现长润发提升家居行业涂装水平的使命。在对接战略客户的服务中，长润发会成立专门的服务小组，也有高层之间的对接，倾集团之力做服务标杆，真正把客户的事情当成自己的事情去做，做最用心的供应商，站在客户的角度想问题，设想自己是TATA木门的一员，用心去解决客户涂装生产中出现的每一个问题，去帮助客户提升产品质量、提高施工效率、降低综合成本等问题。

允许失败、鼓励尝试
才能不断创新

在谈及创新带来的价值与改变时，周总讲到，长润发团队是充满活力的团队，敢于创新的团队。长润发所有关于创新工作的开展，都是基于对客户需求的把握和对未来整个行业发展趋势的洞察，长润发产品的研发都是基于未来进行研发的，比如08年推出的净味宝产品，坚持十年磨一剑的UV漆产品，包括基于未来发展研发的水性漆产品。长润发团队是务实的团队，从高层到员工大家都能够比较务实的进入到一线，很多的创新都是微创新，都是源自于客户的需求，深入一线可以从不同的角度去发现一些新的需求，以及改进的方向。长润发有比较宽松的创新文化，鼓励员工去做一些与众不同的事情，也允许可控范围内的失败，大家看到的都是最终做成的产品，这过程中研发团队经历了无数次失败，允许失败、鼓励尝试，才能不断的去做一些创新。