杜邦与陶氏两大化工巨头合并重组案，最耐琢磨和最大的看点在于先合并再拆分，组建专事农业、材料科学和特种产品三大业务的公司，实现高度专业化运营。这种运作模式更加符合现代化大生产的客观要求，凸显了专业化运营的时代意义，给全球特别是国内兼并重组提供了一篇启发性极强的“范文”。

当前，全球主要经济体大都步入经济下行压力加大、有效需求不足、市场竞争加剧的弱势运行周期。以原油为代表的资产价格严重贬值，石化业运营效率大打折扣。企业为维护既有市场份额或开辟新的需求端，均需要增加更多投入，其中包含不少本不该浪费资金的“负能量”。

杜邦与陶氏重组案中最可圈点之处就是将重叠业务进行合并同类项。企业间的业务重叠即意味着竞争，而将重叠业务整合进行专业化经营，可谓是将分力变为合力，必定产生1+1>2的效果：一是便于按照专业化方向集合两家资源，提升创新能力，共同打造竞争优势更加明显的专业制造巨擘;二是实现专业化后，原先的对手立即互化为一，先前在营销中用于掣肘对方的“负能量”也随即转换为“正能量”，在充分巩固与保全原有市场的同时，便于开辟新的目标市场;三是成本优势凸显，专业化必然促进集约化生产，对劳动生产率提高大有裨益，产品盈利水平也会大幅提升。

显然，专业化更有利于资源配置，改善企业经营状况，应该是当前困境中更多企业的明智选择。而纵观国内石化业并购案，市场配置资源和专业化重组始终是两大弱项。一方面，许多案例都是地方政府扮演“拉郎配”，让优势企业兼并濒临倒闭的弱势企业;另一方面，兼并重组缺乏专业化设计，囫囵吞枣，业务依然照旧，经营模式没有改变，仅是摊子大了，许多优势企业为此最终被拖累致死。

当今，全球经济已步入高度融合阶段，更大范围的国际分工与合作模式日渐凸显。而分工与协作恰恰是现代化大生产最典型的特征。随着经济发展，分工越来越细致，协作越来越密切。分工，实质是遵循专业化路线，每家企业都按照社会分工从事局部专业化生产，而不是崇尚“大而全”和“小而全”。协作，本质是大家一起构建产业链共同体，而不是推崇个体企业包打天下。

当然，跨行业并购并非不可为，而是要小心慎为，毕竟踏入未知领域，前途充满变数。令人担忧的是，国内许多企业对跨行业并购乐此不疲，并美其名曰延伸产业链。在他们看来，多收购几家上游或下游企业就能打造如意的产业链。其实这是对产业链的误读。相反，这种发散的产业模式恐怕是有害的，因为“贪全贪长”并不符合专业化方向，“外行”操作可能会将企业引入歧途。比如，国内煤炭巨头跨界大举进军新型煤化工产业，效果并不尽如人意。

由此可见，杜邦与陶氏重组案产生的巨大成本协同效益和业绩增长协同效应，毫不夸张地说，主要是通过专业化来实现的。其商业价值正在于此，其启示意义亦在于此。