做生意自然是要算账的，什么样的思维模式决定了什么样的算账模式，而算账的结果又会驱使不同的行为，而这行为又会导致不一样的结果，如此循环。

生意本身没有大小之分，因为生意是动态的，但老板却有大小之分，经营模式的不同是导致老板大小不同的主要原因之一。当前的老板群体中八成以上属于个体户式的小老板，虽说也有某些老板生意额过亿，但实际净得利润有限，可持续发展能力也不确定，其中的风险因素也不少。之所以把生意做成了这样，往往是采取了个体户式的经营模式。那么，个体户式的算账模式有哪些特点呢？

1.递减法算利润

这是最有代表性的个体户式经营模式，在计算自己的盈利空间时，用总毛利空间减去各项费用，最后得出净得利润值。

例如，某产品接过来有70%的利润空间（含任务完成后的厂商年返），下游卖场前后台费用减去30%，自己投入的市场推广费用减去10%，公司运营成本减去5%，人员费用减去10%，仓储物流费用再减去5%，最后就剩下10%了，这还没有纳税，帐目一算下来根本没有钱赚。

看着一项又一项的费用被扣掉，净利润也没剩下多少，老板心里肯定很压抑，而且这些费用还有年年上涨的趋势，难怪有些老板说这生意没法做了。

真的没钱赚吗？在各项需要付出的费用里，老板们有深入研究过这些费用的真正去向吗，研究过更好的回报率吗，研究过科学的控制压缩办法吗，研究过更为领先的同行的费用情况吗？还有，之所以要投入这么多的费用，是不是因为管理技术和经营技术的落后而导致费用的居高不下呢？就像老式汽车的发动机，之所以油耗大，是因为燃烧率低、作用功小、消耗大，所以油耗大，并且随着发动机老化情况的持续加剧，油耗还会越来越大。

2.事到临头再花钱

看着下属报上来的一笔笔费用申请，每笔都很有道理，甚至是必须要花的，老板心里着实心疼，签字的动作自然也没那么流畅，遇到情绪不好的时候，干脆不批准或是追问呈报人为什么要这么多钱。

其实，公司的运营过程中，各种费用开支是必然的，但从老板的心理感觉来说，面对这一笔笔需要付出去的钱，自然就像小刀子割肉一样，天天割，谁也受不了，而且各类开销的汇总情况也不好统计。所以，就应该建立预算制度，提前把下一年度的各项费用的预算都做出来，在哪些方面要花多少钱，总的费用投入是多少，费用率又是多少，然后由老板来进行总确认。

在后期的费用呈报过程中，呈报人需要注明这些费用是否已经在年度预算内，并且可以汇总叠加，让老板看到这个项目的预算已经花到什么程度了，回报率又是如何，是否和预期相符等，这样的话，老板审批费用时心里也有底了，自然也不会那么心疼了。

3.对所有花出去的钱都心疼

报业绩，老板开心，报费用，老板心疼，总觉得这做生意就是要把钱赚进来的，花钱出去的事情总归是不舒服的，尤其是一些花出去当前还见不到明显效果的钱。例如培训费用、市场基础建设项目、常规的客情维护费用、应急设备的购置费用等。

其实，花钱不怕，怕的是没有回报。花钱有回报的，不叫花钱，叫投资，没有回报的，叫消耗。作为费用管理，应该是将确定投入的费用，尽量转为投资型投入，减少消耗性投入，所以在这个方面老板心里有个标尺，钱可以花，回报在哪里、回报率是多少、怎么确保回报结果，不但老板自己要有这个投入回报率的标尺，还要把这个标尺导入到员工的观念中。

4.算不出隐形账

很多人算账只算账面的，不算背后的隐形账。

第一种情况，仓库里有笔退货，因为种种原因一直没退给厂商，账面上只是记录这笔退货的应退金额，但是这笔退货占据的库位、消耗的管理成本却很少有人计算。退货长期压在仓库里，占据的库位成本和管理成本几乎快赶上退货本身的价值了。

第二种情况，核算仓库货物时，只算货物数量，然后乘以正常价格，得出库存值和应得毛利值。但是，货物从放到仓库里的那一天开始，其本身的价值就在逐日下降，并且还占压了资金成本，消耗仓库费用，毛利率在10%以下的货物，在仓库里连续放三个月没动销的话，其实就已经亏损了。

第三种情况，下游客户有很多，看起来每个客户都在帮公司卖货，多多少少都在帮公司挣钱，其实再算算每个客户的管理成本，每个客户的退货换货成本，公司对部分客户的投入，出现的客户投诉纠纷，每一项都是不低的成本。有时，有些客户帮公司销售货品，赚到的钱可能还不够公司在这个客户身上投入的钱。

第四种情况，老板只算每个员工的绩效产出和对应的工资收入，但是每个员工在上班的同时也在消耗公司的资产，一个月工资几千块钱的每月消耗甚至浪费公司几万块钱完全是有可能的。

5.省小钱扔大钱

办公室的灯泡坏了、热水器坏了、微波炉坏了、冰箱坏了、打印机卡纸了、仓库里的灭火器过期了，这些事情是花小钱就能解决的，但老板舍不得，再等等再等等，等我老板心情好，等盈利好转，等实在要用了……老板对花销往往有回避心理，即便是些小钱也是如此。其实，这些钱也是省不下来的，拖一拖更没什么意义，甚至有可能在拖延的过程中遇到大问题，例如过期的灭火器一直没换，遇到火宅时就会发生更大的麻烦，省了小钱，花了大钱。

6.花钱之后没监督

对于已经花掉的钱，老板认为花就花了，缺乏对所投入费用的监督意识和体系，往往请了导购没有督导；投入了活动，没有结果分析；投入了车辆，没有车辆监控；投入了新品铺市费用，但没有进行铺市成果验收。

一般来说，每笔费用的投入都要跟进过程和结果，并分析使用情况和投入产出率，不然的话，根本弄不清楚这钱究竟花到哪里去了。在没有全程监督的前提下，完全依靠员工的自觉来对投入产出率负责，这是很不现实的一种做法。

7.消极看待成本的增加

公司经营，肯定是要付出成本的，从绝对值来看，各项成本逐年增加也是正常的，有些老板消极的看待成本的增加和付出，认为削减了自己的利润。

其实，公司的经营也就是两个点上的事情，一是开源，二是节流。不仅开源需要技术，节流更需要技术。若是在节流方面没有研究和技术创新，很有可能导致公司的成本递增率超过业绩（开源）递增率，也就是我们常见的业绩越来越高，利润越来越低的情况。

虽然成本是肯定要付出的，但通过深入研究和技术手段的创新，可以降低付出成本的总额，或是提升所投入成本的产出效率。一样的汽油，一样的汽车，在不同水平级别四级的手里开出来的总里程也会是不一样。

总而言之，老板的升级首先是思维模式的升级，其实也就包含了经营模式的升级，需要重新从整体考虑，从微观角度和宏观角度同时出发，用预算规划来管理投入，用投入产出率来衡量收入，通过技术创新来持续优化降低成本。