工程销售与其他项目型销售相比，产品同质化强，关系营销在销售中占有较大的比重。经过这些年的实践，我认为，一个工程项目的销售流程，主要由以下5步组成：

1、寻找客户资料和初步联系客户；

2、初步交流和见面；

3、商机甄别和判断；

4、发展销售关系和支持者；

5、项目的控制、中标和商务谈判。

由于篇幅所限，我仅根据实践中常犯或常忽略的错误，择其要点讲之。

如何寻找工程商机？

挖掘工程项目的商机，一般有以下5个渠道：

1、招标文件；

2、人际关系介绍；

3、施工现场收集的资料；

4、合作方介绍（造价、设计、规划等单位）；

5、开工项目信息和资料。

如果前期的客户关系或介绍人的关系不深，那么一个陌生的前期电话沟通就非常必要。无论是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都力求详细并且准确地记录项目联系人的全名、电话、E-mail、部门、准确的需求。

首次电话交流的3条建议

1、少说多听。不要喋喋不休地介绍产品，尤其是对方并不太懂行的情况下；

2、简单介绍你的电话目的、公司情况及产品的成功案例，以引发客户的兴趣，建立初步的信任；

3、不要介绍过多的技术。可以先发一些产品资料给对方，让对方有时间消化一下，也为下次交流创造理由和机会。

通常你可以这样说：“在电话中我们探讨这个问题估计有些困难，您看这样如何，我先给你发些资料，随后我再给你电话，做一下详细的沟通，好吗？”

第一次电话交流有3个目的：建立初步的联系渠道；释放初步的信息，引发客户的兴趣，建立初步的信任；约见下次沟通或交流的安排。

最后一点才是最终的目的。只有与顾客有更多的交流机会，才有可能推进项目的进展。

后期持续沟通的4个原则

1、每次沟通都要有借口，即有效的商业理由。这是每次沟通的前提和基础。从来没有人愿意和一个陌生者浪费时间。借口有很多，如：新的信息、技术细节询问、邮件和资料的送达等。好多的借口往往是上次沟通的过程中预留的。

2、要强化你的特色和优势，强化你在客户那里的形象。未见面前的沟通，主要目标就是引发客户的兴趣和让客户记住你，这必须要靠强化优势来实现。

3、要对信息进行扩展。信息扩展的方面，一般都有：项目进展的紧迫程度、客户的采购进程、哪些人参与决策，项目的预算，有哪些参与方，客户的主要需求和顾虑。

4、在沟通良好的基础上迅速约见。约见成功，意味着销售项目向前推进了一大步。

初步交流和见面

关于这方面的技巧和内容已经汗牛充栋。我只强调4点：

充分的拜访准备

一个好的拜访，往往依赖于一个好的准备：

1、进一步收集客户的资料和相应的工程信息、在建项目的情况、工期、主要决策者的信息等；

2、找以往的关系和熟悉的人做推荐。这是短期建立信任和促进关系最有效的办法。如果得不到推荐，至少要预备些双方都可能接触的人。预备些双方都可能有兴趣的话题，会更加有利；

3、评估你和你要约见的人的情况。如果你自己的专业程度或职业资历不够，要寻找技术人员、专家、顾问或经理的帮助；

4、准备好你的问题清单。既要包括技术和需求类的问题，也要包括与项目进程有关的问题。

沟通的问题要清晰

一个有效的沟通，关键在于问题的设计，这决定了沟通的效率、效果和专业性。工程销售的现场沟通一般围绕三个方面：

1、了解他的工程项目的建设目标和主要风险顾虑；

2、我们是如何满足或解决他的目标和风险顾虑的，包括技术上、施工组织上、售后服务方面；

3、沟通关于项目采购的有关问题，如周期、金额、参与者、决策流程、主要决策者等，比如：是招标还是议标，谁参与？哪些单位参与这个项目？这些单位与业主是否有合作经历？他们的关系如何等。

一个好的工程项目的现场沟通，在以上三个方面都会比较深入。

沟通目标要明确、现实

一般来讲，这种初步的见面沟通，客户透露的信息往往都不是独特的，不能期望一定要达到多么多么好的效果，所谓欲速则不达。衡量这次拜访是否成功，通常考察以下三个指标：

1、问题沟通方面，基本了解了客户的目标和顾虑，了解了与项目采购进程有关的信息；

2、呈现了我们的优势，并为客户所接受，他确信我们有能力帮他更好地实现目标；

3、巩固以往信任，他愿意和我们进行正式和非正式的沟通。

要求承诺和暗示非正式沟通的要求

每次商业活动中，都要有明确的商务目的。我们和客户每次沟通结束时，一般建议大家做两个动作——

一是在工作层面上：在每次要结束拜访时，都要和客户沟通下一步的进程，并且适当地提出我们的要求，如要求安排与设计部门的沟通、请求提供设计文件、请求提供技术要求、安排现场勘察等。这些动作往往都能有效推动项目进展，并且也能检验我们在他心目中的位置。如果他的项目是现实的，但不愿意做出这样的承诺，往往是因为我们在他心目中排名靠后。

二是在关系层面上：在工作层面的承诺要求结束后，一般要在关系层面进行邀请和暗示，但这种时间一般是比较轻微和晦涩的，但议题往往是从参观、交流、吃饭，或者共同的兴趣和爱好入手，做出关系发展层面的请求或暗示。

比如：

“XX总，我们在项目上有什么不清楚的问题，方便给你电话吗？”

“XX总，什么时候你有时间，欢迎你到我们公司去访问！”

“XX总，今天你有时间吗？方便一起吃个饭吧？”

“XX总，原来你也喜欢xx活动，正好最近有个大型的xx活动，邀请你也一起参加吧！”

……

无论如何，这种邀请一定要发出。新的销售人员往往难以渡过这个心理关口。这也是衡量一个销售是否成熟的重要标志。每个人都是倾向于向他所喜欢的人购买，所以发展与客户方关键角色的关系非常重要。

商机甄别和评估

整个商机的甄别工作实际是伴随着工程销售项目的始终，但有几个时间点尤其重要：

1、首次拜访前。主要评估：有没有项目？是否是我们的产品领域和机会？项目急不急？

2、初次见面后。主要评估：有没有预算？成本和收益大吗？

3、发展支持者的商机甄别和评估。主要评估：我们能不能赢？概率多大？投入、胜率和风险的关系如何？

4、项目投标和谈判阶段。主要评估：我们有多大的胜机和优势？应该采用什么样的报价和谈判策略？

为什么需要反复甄别、评估？主要是考虑到销售过程中成本的控制、风险管理和公司的资源投入。

大部分公司在给销售人员计算提成时，是要扣除客情公关费用和销售费用的。而从公司的角度来说，在工程销售中，最忌讳分散投入，可能导致一无所成，必须集中投入到有竞争力的项目中去。这就要求在每个阶段做商机的甄别和评估，以决定资源投放。

如何跟客户做关系？

商机来源不同，客户关系发展的方法和策略也不一样。

一般来讲，和客户的关系分为5个阶段：

1、陌生人：和客户处于接触前期，相互防备，没有信任；

2、熟悉人：客户掌握了我们产品或个人相关的信息，但对我们解决问题的能力并未充分确定，仍公事公办；

3、信任的人：客户了解我们产品的优势和特点，并相信我们解决问题的能力；

4、共同的利益联盟：我们和客户是利益共同体，通过交易实现双赢；

5、真正的朋友：双方建立了相互信赖的关系，有共同的价值取向。我们是客户问题的解决者。

从“陌生人”到“熟悉的人”和“信任的人”，往往能通过专业能力和销售技巧实现。但从“信任”到“利益联盟”和“真正的朋友”这个阶段，仅仅依靠专业能力往往是不行的，关系的渗透和发展就显得特别重要。

需要注意的是，不是每个项目都是从第一个关系层级开始的，有些项目可能直接从第四阶段开始。

和哪些人发展关系？

一次成功的工程销售，我们通常要与EB（掏钱的主，如项目负责人）、UB（使用你产品的人）和TB（从技术角度考察你的人，如技术总监）这三类人做好关系（具体参见本专题其他文章）。

但是，并不是与所有的角色都要发展到第五个层级，也不是关系级别越高级越好，而是要根据项目的大小和持续的产出，考虑我们的销售成本，并考虑客户方每个人在项目中的决策位置和作用判断。对于很多一次性的项目，我们往往做到“利益联盟”这个层级就可以。

我说的利益联盟，不仅仅包括狭义的经济利益联盟，还包括其他方面的。比如：用我们先进的产品和科学的施工方法，帮助客户建设完美工程，从而使项目负责人得到认可，在内部得到提升，这也是一种利益联盟。

利益联盟一定是针对个人，而不是针对一个单位的。单位是无法做出决策的，做出决策的只有个人，而每个人是基于自己利益以及他所理解的业务需求，进而做出支持或反对的决定。所以，我们关注的是与个人间的利益联盟。

至于我们与客户个人的利益联盟，是否和他公司的利益相一致，我觉得没有必要过于计较，因为那不是销售所能解决的问题，你只需要考虑风险就可以了。

在和竞争对手的差距并不大时，可适当利诱客户来建立利益联盟。当然，使用何种利诱方法对待何人是有讲究的。

因此，我们必须根据对客户角色重要性的判断，做出一个客户关系的渗透计划来，这就是工程销售中非常重要的项目策略。

如何与客户建立利益联盟？

首先，必须找一个突破点，确定内线。突破点的选择至关重要。通常主要考虑以下几个因素：

1、掌握项目的信息并对决策有一定的影响力；

2、对我们有一定的信任和好感；

3、性格比较容易接近，立场更容易松动；

4、可能对利益看得更多。

其中1和2是基础，必不可少，否则，很难将其发展为内线。在实践中，我们经常将第一次和我们联系的人作为突破口。

切记：无论多困难，在工程销售中我们必须搞定内线。当然，内线的级别越高，项目的把握越大。项目负责人做内线，是最佳的内线。

其次，与相关人员非正式场合接触。这个动作是否成功，关键有3点：

1、前面的信任基础必须建立。在有风险时，没人愿意和不信任的人浪费时间；

2、时机合适，提出要求的时间和理由要适当，使客户难以拒绝；

3、投其所好。

如果客户不答应，也可以是半正式的公司参观等方式，然后再寻找非正式场合的接触机会。只要客户答应你在非正式场合接触了，你接下来做的事，他也大半不会拒绝。

比如，一次丰盛的晚餐之后，酒酣耳热之际，你可以在“猎物”独处时释放出诱饵，并做出你相应的暗示。这种暗示可能是继续的招待和接触的行为，也可能是利益的暗示。注意：话不要太满，步步为营，去探索。

暗示利益的时机要选择好。通常用这样的话开头：“我们老总特别交代了，对于您在项目中的支持，我们一定会大力感谢！我们会重点考虑的。”以此来测试对方的反应。

之后，再根据对方的反应确定下一步的进展。只要对方不反对，或只是礼貌性地说“不用”，你就可以进一步做更加明确的暗示。

切记：不要把话说得太明显。如果你说得很明显，并且没有退路，又赶上对方不好这口，那就意味着你给自己惹了个大麻烦，不但谈不上效果，恐怕还会让你在项目最后阶段的局面非常尴尬、被动。

对于项目负责人，尤其是特别大的工程项目，这种私下的接触机会还是比较难的。一旦有，说话尤其要慎重。对项目负责人，往往更适合侧面进攻，可利用你现有的关系，找到能影响他的人，你可以用上面的办法搞定他，让他帮你间接公关。如果这种措施无效，你就只能利用你的领导进行高层拜访和公关了。

对于项目中的一般技术人员，也不要忽视，私下的接触也是有必要的，并不需要太高的成本就可以搞定。在一起喝喝酒、唱唱歌，说一些什么天气啦、本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊美女。

但你千万别忘记说这样的话：“刚才我们老板打电话问我情况怎么样，我说有老哥你在这罩我，有什么怕的啊。我们老板也跟我说了，一定不能忘记你的帮忙！”

通过以上的方法，我们能迂回或直接地发展客户关系，达到了利益联盟的层级。到底是把哪些人做成利益联盟，那是由你的关系渗透计划决定的。

如何与客户发展为朋友？

要将利益联盟发展为朋友关系，通常有3个条件：

1、你很好地解决了对方的业务问题，帮助他出色地完成任务；

2、在合作过程中，由信任关系变成了信赖关系，他认为你的存在有利于他的发展；

3、个人兴趣和价值观方面有相似性。

如此，这个朋友就可以在以后的工程项目中持续与你合作。

项目的控制、中标及谈判

当客户关系渗透到一定程度后，你就可以进一步掌握项目的进程，影响甚至控制项目向对己方有利的方向发展。

通过内线和支持者掌握相关信息

这些信息主要包括5个方面：

1、项目的进度安排和紧迫度。这是制订销售策略和计划的基础。项目的进程清楚了，我们的销售进程也就清楚了：什么时候出差，什么时候请吃喝，什么时候说什么话，可以以合理的成本、合理的精力顺理成章地拿下订单。否则，销售起点太早，销售成本浪费过大；起点太晚，则黄花菜都凉了。

2、项目预算。这是工程销售中非常关键的一个问题，不下血本往往很难搞清楚，因为大部分的工程招标价格比重都比较大。你的产品再先进、施工经验再多，只要超出了预算，一切白搭。反之，只要在预算内，客户可以接受你的报价稍微高点，关键在于你的价值。这时，你就要大讲特讲你的产品优势以及行业内的施工经验。

3．采购形式。最有利也是最有害的方式是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它最有利，是因为只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了；说它最吃亏，是指决策过程可变系数极高，本来看似牢不可摧的形势，往往因为领导的一句话或者别的一个很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负已成定数时你才知道自己到底输在哪里。

4、决策人员的组成。包括：决策人员的组成情况、对各方的态度、每个人的关注点、决策流程以及评标点标准。

5、竞争对手情况。竞争对手在卖什么产品？哪些东西比你强？谁在支持你的竞争对手？

这些信息知道得越早越好，并且要根据情况的变化，实时补充和调整。

掌握信息后，要尽量去影响项目进程

其中最重要的影响手段就是招标文件了。

我们要在招标时的最终技术要求中（招标文件）写进你自己产品的独有特点，让你的产品最为符合标书的要求。也就是说，你的产品才是客户最想要、最需要的产品。

在这个过程中，最为重要的人物反倒不是该项目的最高决策人，而是撰写技术招标要求的一线工程师。如果搞得好，你可以明明白白地告诉他在标书中你要看到什么东西、不要看到什么东西。

当你发现最终的标书提及到的技术要求都是你想要的条款时，这实在是件令人愉快的事情。一来，让你提供的方案可以得到最高的技术分；二来，会给你的竞争对手造成极大的压力。不过，标书也不要从头到尾、百分之百地都体现着你们产品的风格，这也会导致一些麻烦：

1、你变成众矢之的，所有的竞争对手都盯着你干。这个会比较难受；

2、竞争对手死猪不怕开水烫，放一个极低的价格过来，反正不中拉倒，中了就算撞大运；

3、会导致其他可能的意外变化。

客户常用的招标形式，有两种：

1、公开招标：程序上相对繁琐，对于招标文件本身的准备要求极其严格，当你做标书的时候，务必请对照招标文件中的要求做到位，比如那些需要附上的资质、银行资信证明、以往合同等等，否则，即便是关系做得非常到位了，也有可能因为一点点手续上的问题导致失败。

一般来说，公开招标中会从一个所谓的电脑专家库中抽出几个人作为专家组成员。99%的可能是这几个专家的名字你连听都没听说过，更别说认识了。对我们来说，牢牢抓住客户单位就好，至于标怎么评，专家会去问客户。

2、邀标或议标：属于非正规招标，从一开始就充满了可操作性，稍不留意就会有很戏剧性的结果出现。大体上的形式是由使用部门和技术部门以及纪检、财务、领导等杂七杂八的部门共同组成议标小组，最后要么形式性的举手表决一下，要么主持人象征性地总结一下，结果也就出来了。

总而言之，无论采取什么招标方式，我们要把握的一个整体原则就是：牢牢抓住使用部门，尽量利用一切资源去靠近其他参与部门，至少是不得罪他们。

到了这个关键时候，主要的直接的主管人或者部门负责人的立场应当都已经站在你这一边了，那么此处的关系处理主要指向哪里呢？一般来讲，就是指对于大老总和之前没有完全拿下，对你方态度非常不明朗的项目周边负责人的关系弥补。

当然，如果在此之前你还没能搞定主管人员，或者通过种种迹象发现自己长得像来陪标的，那就应当毫不犹豫地、抱着豁出去的态度使出你最后的杀手锏，很多情况下，这会让你绝处逢生。这条杀手锏种类可以有很多，当然，在不阳光的交易中，可能包括返款，但返款这个绝招最好别那么着急就打出来。