经销商在营销当中扮演的是四大核心之一，其营销的四大核心：产品、价格、渠道、分销。经销商就是营销不可或缺的渠道。所谓渠道就是水从源头出来流到终点必不可少的载体，那么这个载体如果出现堵塞、断裂、漏水、弯曲，水也就会失去方向，终究到达不了终点。渠道亦然，如果产品出来之后出现经销商断裂、经销商不流通、经销商不重视、经销商没钱进货、没有销售力卖货等等，产品也就到达不了消费者的手里。所以渠道的顺畅性就显得非常关键，要顺畅就得管。那么经销商应该怎么管呢？

一、经销商管理之——经销商经营理念的沟通与共识的达成

经销商管理有别于正常企业员工的管理，因为经销商本身也是投资者，是经营者，其经销产品存在风险的共担。所以管理的过程当中并非是强制性管理，而更多的是理念的沟通，理念是否达成一致是厂商能否形成合力、创造更多业绩的核心因素。

经销商对于一个厂家的产品最多考虑的是：产品有足够的利润、厂家有长期的发展规划、厂家政策的稳定性（包括市场投入政策的稳定性、经销模式的稳定性、目标制定的稳定性、促销政策的稳定性等等）、产品的特性及产品未来的持久性等等。作为厂家来讲，在企业的战略规划当中有没有与经销商共同达成一致的一些理念。没有，需要更多的厂家理念的宣导，有，寻求更多的合作点。这里主要分享没有的情况如何让经销商跟随厂家的理念走。

要让经销商跟着你的思路走，更主要的是你看到的东西要比经销商的更为独特，你独特的见解能够让商家赞同，大家才有可能达成共识。

当局者迷旁观者清，经销商不是神，也是人，事实上经销商长期忙碌于工作当中，也会有很多的盲点，只要你能够找到经销商的盲点就一定有突破方向。

我公司有一个经销商一年的营业额差不多在一个多亿元，按理说能够在一个省做一个多亿的营业额已经是很牛的啦，应该其该有的产品结构都有了，该有的市场份额也都有了，各方面的管理业应该到位了。更不会来接公司在一个市场只有100万元左右的产品。

但是我想既然他是一个经销商，是一个商人，就一定想把生意做大，做到100万元，他想做1000万，做到1000万他想做一个亿，做到一个亿还想再做两个亿，这个是商人所追逐的，不可能因为有一定的营业额就会停下脚步。就是因为这一点，一个只有100万营业额的产品也就有了理念达成一致的空间。

当时笔者充分分析了一下该经销商目前的现状总结出来要做大的三个发展方向：一、做自己的品牌，因为其拥有足够的资金及网络，如果从工厂方向来发展，做自己的品牌做全国市场，其销量可能不止是一个亿，也许是十个亿；二、做现有产品，但是扩大区域，现在该经销商仅限于一个市场的市场，如果处理好各个厂家的关系，以现有的资金实力及厂家关系，把周边增加一到两个省的市场，这样一定会有更大的突破；三、该经销商虽然基本上囊括了该行业的大厂家及各类产品，但是还缺一个品项，而这个品项对于他现在的渠道及能力来讲，只要花点精力重视起来就可以有一个重大的突破。

最终该经销商听取了笔者的第三个意见，也就是笔者厂家的产品。笔者相信这个经销商只要用心来做该产品，在3—5年的时间内一定能够突破1000万以上。

事实证明，该商家接了产品之后确实一直在非常用心的做，且目标也是1000万，自此一个从“0”—1000万元的市场从此拉开了序幕。如果一个人、一个厂家能够真正把经销商的理念调动起来，形成合力，那么对于市场的开发、业绩的提升一定会有个惊人的体现。

二、经销商管理的四大核心：宽、大、多、少

当一个经销商通过理念的沟通达成一致之后，对于厂家来讲更多的就希望商家坚定不移的合作下去，但是由于商家毕竟经营的品牌比较多，以此厂家必须管起来。那么厂家究竟管什么呢？我觉得厂家管理主要围绕以下四大核心进行足以：

宽：商家的渠道越宽越好，厂家永远围绕商家的渠道越宽越好，且渠道均能为厂家所用；渠道一般分为：流通渠道、商超渠道、终端渠道、特通渠道、现代（现代装修效果图）渠道等等。由于多方面的原因，经销商一般情况下不可能占有全部渠道，在这种情况，厂家更多的是与商家一起拓展更多的渠道，渠道渗透越深越好，越多越好。

大：投入越大越好，做一个产品，肯定需要有足够的市场投入，渠道的拓展需要投入、渠道的维护需要投入、渠道的开发需要投入、产品的宣传需要投入、售后服务需要投入，对于厂家来讲核心之二就是让商家投入越大越好。

多：精力越多越好，我们说成功的首要条件就是专注专一，如果一个商家接了一个产品报的态度是试试看、不管不闻不问、不去了解其产品的渠道、不去重视其推广模式、不去做一些产品的推广方案，那么注定这个产品一定死。对于一个好产品来说，主要商家花的精力多，投入多就一定能够做起来。就像我们公司的一些商家拿到产品之后全部交给厂家的团队帮助其销售，只管打款进货，其他一概不管。而有的商家拿到产品之后第一步把自己所有的业务团队全部召集起来试吃，且要求每个业务员与该产品的竞品对比之后，每个人提意见，这个产品的质量怎么样？价位怎么样？在市场上面有没有竞争力？怎么去推广？价格怎么定？促销怎么定？业务员的提成怎么定？终端怎么拉动？这样来研究一个产品，那么该产品一定能够做起来。所以经销商必须投入足够的精力。

少：经销商的同类产品越少越好，甚至其他厂家越少越好，经销商的产品越少，经销商主推的精力也才会多、投入也才会大。一个经销商如果还经销商有同类产品，那么也就注定该产品可卖可不卖，可重视亦可不重视，推广过程就不会专一。经销商的人力、财力、物力亦有限，经营多个厂家或是多个品牌必然导致精力之分散，投入之分散，产品的突破方向也就岌岌可危了。这个也就是为什么现在大的企业，向可口可乐、百事可乐、哇哈哈、太太乐、达利园、老干妈、茅台、五粮液、双汇等等这样打的企业，他们的经销商是专一的代理商，只做其厂家一个产品。因此经销商的产品越少越好。

三、经销商管理的环境：导入期、成长期、成熟期、衰退期

经销商管理的理想状态是达到宽大多少，但是由于厂家与经销商的实力的不对等，往往到不到以上状态，只是努力靠近。要么厂家强势，厂家强势当然很快能达到以上状态；厂家不强势要达到上述状态就很难。因此厂家在管理经销商的过程中要根据厂家的实力进行。

厂家的产品进入市场有导入期、成长期、成熟期、衰退期的过程；

导入期：一般情况是商家比较强势，在这个过程中厂家是在打基础的阶段，经销商对厂家的产品、对厂家都还不了解，甚至产品都还不稳定，更多是理念、远景的沟通与教育。

成长期：到成长期是企业发展较快的时期，这个时期厂家的市场有了一定的基础，且在这个时期，厂家的技术、资金相对来说都有一定的优势，因此这个阶段，厂家的各方面的投入会很大，商家在这个过程中也会获得更多的利益，因此这个过程中，厂家就必须加强对经销商的管理，对宽大多少的要求相对来讲就可以坚决把控。使得厂商全面形成合力。

成熟期：这个时候企业的商家、政策、市场相对来讲都区域稳定，这个时候更多的是进入到维护阶段，那么厂家更多的也是稳定商家。

衰退期：产品进入衰退期，商家的利润已基于薄利，这个时候商家的动向是寻求更具有生命力、更具有利润的产品、厂家合作。