编者按：笔者将企业线上线下产品与价格都实行差异化称为“双轨制”。但追溯到2013年卖场联合抵制天猫的案例来看，“双轨制”并未解决家居企业电商的困局。笔者认为：“企业在电商发展上，更多应该做的是怎么利用互联网技术去提升自己的核心竞争力。这就是所谓的企业互联网化。”

2013年“双十一”我们家居行业出现了一场很大的新闻，就是线下商场联合抵制天猫。这场博弈被称为家居商场与天猫的决战。可我认为这是家居企业内部“双轨制”的一场博弈。为什么这么说呢？因为如果企业内部的线上电商部门与线下传统经销渠道之间能够联合的话，线下商场是无力抵抗天猫的O2O进攻的。我从这个事件引出了电商“双轨制”这个概念。

“双轨制”破局决定企业的电商发展方向

我们现在面对的线上与线下对抗的问题，实际上反映了我们企业内部线上电商部门与传统经销体系之间的矛盾。

纯线上电商平台是以低价挑战传统零售渠道的高价策略。当家居企业在纯线上电商平台进行销售时，就遇到线上线下价格差的问题，因而只能以低价销售与传统渠道不同的产品。这就形成线上线下产品与价格都差异化的“双轨制”电商发展策略。这个双轨制怎么破局，直接决定了我们传统企业未来电商发展的方向。

“双轨制”四大问题盘点

“双轨制”有什么问题？我自己总结了几点，当然每个企业有不同的情况，或许还有各自独特的问题。

第一，线下传统经销体系因为利益受到影响而抱怨甚至抗议。也就是说传统经销和企业之间的矛盾，传统经销商和电商之间的矛盾会不断加大。我最喜欢做的一件事情，就是到线下商场问：你这个产品，线上有没有卖？你就会听到各种各样贬低线上产品的声音从经销商从导购员那边发出来，很有意思。

第二是线上的低价策略打乱了企业原有的价格体系。在线上，天猫不停地叫企业降价。所以企业要在线上卖，必须低价，否则没有竞争力。这样子就打破了原来的价格体系。

第三，我们的家具行业销售必须要得到线下的支持，包括销售后的配送安装等等这些服务（如果定制的话，还包括销售前的测量）。但如果是“双轨制”，我们线上销售是得不到线下支持的。

第四是将严重影响企业的品牌战略定位。企业线上的定位应该跟线下不一样。这种情况下，企业在经营过程中的定位会变成两个，一个线上一个线下。这样做从企业战略的角度来说，或者从战略执行的层面来说，都会遇到很多的麻烦。

大部分企业电商部门不盈利 “双轨制”不是未来

针对以上的情况，“双轨制”应该是一个非常严重的问题。如果“双轨制”线上走得好，走得畅通，可能企业不惜牺牲线下原来的传统经销体系。这个大家都是在商言商的。但是问题在哪里？

问题是对于传统企业来说，首先是在天猫做电商的大部分企业电商部门应该是不盈利的。因为除企业销售外其他所有环节，设计、生产、组织构架、业务流程等等运营体系都是传统的。只不过销售的时候，变成了低价竞争，整个成本结构框架没有变。但是线上要低价。所以这时候大部分企业电商是不盈利的。

第二，电商部门没有给企业销售带来增量。我也跟一些企业接触过，他说我电商一年也有一个多亿的销售。但是算下来，总量没有增加。线上是以低价把线下的销售拉过去了。

第三，电商“双轨制”不是企业发展的方向。有一些有代表性的企业都在电商“双轨制”破局方面进行过一些有益的尝试和探索。我们不能说它们是成功的，但至少是让我们看到某些希望和方向。

这些企业包括通过终端互联网化再造来提升用户体验的曲美家居、通过线上线下利益重新分配来建造线上线下一体化经销体系的顾家家居、有试图打造线上线下一体化业务流程的索菲亚，还有彻底从传统企业转变为互联网企业的酷漫居。

企业互联网化是正确方向

我认为企业在电商发展上，更多应该做的是怎么利用互联网技术去提升自己的核心竞争力。这就是我所谓的企业互联网化。它包括怎么进行销售终端的互联网化再造，提升终端用户体验；线上线下一体化的经销体系的打造；如何构造线上线下一体化的业务流程等。

当然这些企业的互联网化发展都刚刚才开始，现在还很难说它们已经成功了。但是我已经看到它们的雏形。这是一个正确的方向，我们已经反思纯线上电商卖货的发展方向，已经开始多维方向的发展，朝着更现实、更切合企业发展需求的、更能够解决消费者需求的方向去发展。

“双轨制”只解决了部分销售环节的互联网化，但其背后的整个企业运营体系是否具有互联网基因才是解决电商问题的关键。