下篇:悟出来的目标

产业孤岛

企业的灵魂是想出来的，但企业却是做出来的。

2002年，洪洋牌胶粘剂已经做到了福建省第一，年销售上千万元。但是，胶粘剂领域技术壁垒不高，市场日趋饱和，利润也越来越薄。于是，洪杰瞄准了与其关联的涂料领域，在公司内部喊出了“五年进入涂料行业前十强”的目标。一些三棵树的老员工回忆，这个目标在当时看来，就是老板在吹牛。“八字没一撇，怎么可能啊?!”

彼时的涂料行业，虽然市场潜力很大，但国内已有大小涂料厂8000多家，品牌1.5万个，在低端是众多区域小品牌的无序混战，在高端是立邦和多乐士两大外资品牌占据的绝对优势。更严峻的现实是，地处莆田、想做涂料的洪杰，就像置身于一座四面无援的产业孤岛。

事实上，中国最大的涂料产业集群位于广东珠三角。该区域不但集中了立邦、多乐士等外资品牌，以及华润、嘉宝莉等本土品牌，还拥有完善的产业上下游配套，其中广东顺德还被誉为“中国涂料之乡”。而洪杰所在的福建莆田，则在涂料行业没有任何地缘优势。

没有优势就自己创造优势，摆在洪杰面前的只有一条路——出奇制胜。

首先是品牌名称。他花了半个多月时间，征集了近百个名字，其中“洪洋”在员工中的呼声最高：“一看就他老洪家的品牌，而且凭着胶粘剂业务，也成了福建省的名牌。”但他却觉得“洪洋”太土，最终选择了一个大家都觉得很奇怪的名字——三棵树。一些员工提出异议，他反问道：“你们说七匹狼怪不怪?三棵树，就是要让大家看一下就记得住。”

这的确是一个很有趣味的名字。更重要的是，它让这个新品牌与诸多一贯主打色彩的品牌名称区别开来，进而足以更好地在健康、绿色和环保等品牌定位上大做文章。

其次是品牌规划。当时，很多涂料企业，为了招商获利更多，均采用多品牌运作。道理很简单，一个品牌在某省市只能招一个代理商，多个品牌在该省市就能招多个代理商。这背后其实产品都是一样，只是换了一个名字和包装。但洪杰不这么做，而是集中有限的资源，只做“三棵树”一个品牌，而且高举高打单点突破。

2002年下半年，为了给三棵树招商造势，洪杰将当时公司仅有的130万元现金，投入央视广告，而且还是在热门栏目《新闻30分》间隙集中投放。“同样的钱，也可以在央视其他频道投一个长期，但不轰动啊。”洪杰放手一搏的高端集中轰炸，确实收到了奇效。业界一时都以为，这个新品牌背后的企业实力不凡。

再次是人才招揽。如何让珠三角的产业人才，甘愿千里迢迢地来到莆田为三棵树效力?洪杰奔赴广州，在当地极有影响力的《羊城晚报》上，连续三天打了半版招聘广告，其高出行业平均水平1.5倍的工资，更是吸引了很多产业人才来到莆田三棵树工厂应聘。

事实上，当时的涂料行业鱼龙混杂，一个企业能给员工按时发工资不克扣，就算不错了，如果还能够给员工提供住宿就已经很好了。而三棵树不但开出高于行业平均水平的工资，还提供了一大堆诸如包吃包住、一年发两三套高档工作服等优厚的员工福利。

一位从广东的涂料企业来到三棵树的老员工回忆：“我们那时候在老厂，住的是小套房三房一厅，客厅有电视，每个房间有空调，电费都由公司出。”优厚的条件使得一大批产业人才留在了莆田。而抛开个人情怀，从理性的角度来解释，洪杰为何要花大力气打造三棵树的产业园区和员工福利，其实也就是为了让身处莆田的三棵树，在人才竞争上形成优势。

最后是产品策划。初出茅庐的三棵树，不可能跟立邦、多乐士等外资巨头抢夺高端市场，也绝不能陷入低端市场的混乱争斗。于是，洪杰将三棵树定位于中端偏上，对标盘踞在中端市场上的知名本土品牌。

为此，他精心策划了“金叶”系列产品，大部分采用进口原材料，包装外观上学习欧美简洁大气的风格，定价比一些知名本土品牌的平均价格还稍高一点，以品质取胜。这个系列的产品在市场测试时，一度被很多油漆工抱怨说：“树脂含量很高，质量过于好了，太硬导致施工难度增大。”

火箭上的黑马

初出茅庐的三棵树虽然奇招频出，但并未立竿见影，毕竟三棵树比对手们起步晚了整整一个年代，又不占产业地缘优势。

尽管洪杰弥补上了不少短板，但在初创品牌的2002年上半年，三棵树的招商几乎无人问津。涂料业内的代理商们，都信赖广东的品牌，实在不敢相信一家福建莆田的企业，能够生产出品质过硬的涂料。

市场上的一盆冷水，令洪杰迅速清醒过来，他随即调整了三棵树的招商策略：一方面在香港注册了一个公司，暂时以香港公司的名义和“324国道101公里处”的地址，代替原有的“莆田标签”推进招商;另一方面将招商区域重点集中于当时竞争还不激烈的三四线市场，以求“农村包围城市”。

2002年下半年，僵局被渐渐打开。其中，洪杰孤注一掷地上央视打广告，起到了关键作用。在广告高空轰炸的造势下，20多名市场人员从最熟悉的福建、浙江市场入手，重点开拓两地的地市级市场，随后洪杰在莆田举办了第一场招商大会，最终敲定了几十家代理商，使得三棵树在莆田、泉州、龙岩、余姚和台州等地的市场上站稳了脚跟。

这一看似一气呵成的营销战，实则暗藏凶险。“当时几乎所有的钱，都拿给央视打广告了，要是那次招商会没有效果，也就没有今天的三棵树了。”但正是这种带着一些赌性的直觉判断，让三棵树在短短五年内，实现了当初看来根本不可能的“行业十强”。比如“搭载上神舟六号”一役，让三棵树从区域品牌一跃成为全国品牌。

2005年9月，三棵树在北京参评中国名牌，洪杰偶然得知一个月之后即将发射的神舟六号，开放了一些领域的商业合作。他的第一反应是，这是一个三棵树品牌营销的绝佳机会：举国上下对于神舟六号的关注度不言自明，而大家看到代表尖端科技的航天飞船时，最直观的印象就是白色的外观涂料。换句话说，如果三棵树能搭载上神舟六号，就会在消费者心中留下高科技、高品质的印象。

然而，以当时三棵树在业界的当量而论，去跟这么一件国家大事搭上线，几乎想都不敢想。一大帮规模比三棵树大的同行，甚至连这样的念头都没有动过。

但洪杰敢想敢做，他几经周折找到相关部门，借着刚刚获得中国名牌的东风，让三棵树漆参加了一系列严格的品质审查，结果各项指标远高于国家标准，三棵树一举成为神舟六号在涂料行业的唯一合作品牌。

随后，洪杰又砸下300万元，在2005年10月央视直播神舟六号发射时，让三棵树新版广告《飞天篇》闯进全国亿万观众的视野。发射成功后，他又立即组织营销部门，在上千家终端网点，掀起了一场以“三棵树携手神六飞天”为主题的抽奖促销活动，使得当月销量同比增长50%多，创下当时的历史新高。

事实上，当年三棵树的年销售不过两个亿。这场营销闪电战前后花费上千万元，几乎耗去了大部分年利润。然而，由此吸引而来的上百家代理商，让三棵树的渠道不但在福建、江苏、浙江、江西等根据地得以巩固，更是铺向了山东、河北、河南、湖北、湖南以及四川和新疆等新增市场。

代理商队伍的扩张，很快提升了三棵树的渠道规模。但问题随之而来，如何让迅速扩大的渠道更有效率?

三棵树的渠道从地级市做起，比起从省级总代理做起的同行们更加精细。不过，其原本“市、县、镇”的三级设置，仍然给渠道深耕造成了障碍。因此，洪杰制定了更加扁平化的渠道政策——分销到镇，即地市级代理商对其下属分销商不能以县级为单位，必须直接下沉到乡镇，而且全部采用开专卖店的零售模式。

“分销到镇”的渠道下沉，很快扩大了市场覆盖面，提高了区域市场的占有率，而且通过扁平化管理，还腾出了利润空间，使终端价格更具弹性。以样板市场莆田为例，当地一共四区一县，2006年其分销网点达到68个，年销售额突破1000万元，销量等同于当地第2名至第5名四个品牌的总和。

2006年，三棵树分销网点超过2000多个，销售额超过3个亿，同时跻身业界十大品牌，洪杰兑现了五年前在员工面前夸下的海口。